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29 mars 2013
11 février 2013
02 janvier 2013
19 décembre 2012
17 décembre 2012
11 décembre 2012
22 novembre 2012
15 octobre 2012
05 septembre 2012
Le modele d’adoption de Square dans les paiements electroniques
Le futur du paiement est déjà écrit : il réside dans dématérialisation des paiements; sans espèce, sans chèque et sans carte. Comme l'illustre la publicité télévisée de Boursorama Banque où le client utilise son compte bancaire directement pour payer visuellement chez le boulanger.
Ce futur est encore relativement lointain car notamment :
- L'usage du paiement électronique par smartphone est encore peu développé dans les pays développés. Ce que sait faire un africain analphabète, qui a découvert la banque avec le mobile avec un service de paiement sur mobile comme M-Pesa au Kenya, un européen, largement doté en moyens de paiement et n'éprouvant aucun nouveau besoin, ne sait pas le faire.
- Les fonctions de paiement direct n'existent pas nativement dans les comptes bancaires et nécessitent de recourir à des services tiers (tels que Paypal ou Kwixo qui peuvent être rattachés directement à un compte bancaire). Il est ainsi impossible d'envoyer un paiement à une personne identifiée par son nom (ou un numéro de mobile ou une adresse email) par une opération électronique à partir de son compte bancaire comme le permet le chèque ou bien d'obtenir un acquittement nominatif d'un paiement, comme le permet une carte bancaire.
- La carte bancaire a acquis une position dominante difficile à remettre en cause. Son potentiel de croissance est encore important (Visa Europe en 2011 a vu ses transactions augmenter de 13,6% à 1.690 Milliards et son Chiffre d’affaires de 12,8%). Elle développe de nouveaux scénarios d'utilisation coté client (NFC, e-carte bancaire, portefeuille "wallet", paiement de personne à personne,…) et elle a atteint un haut niveau d'industrialisation avec des grosses usines à faibles marges sur de gros volumes.
Le business model du paiement est néanmoins en train de se transformer.
La transaction de paiement en elle-même ne représente plus le principal potentiel de marge. La "commodisation" des paiements carte a commencé notamment à travers la pression règlementaire sur la baisse des taux applicables aux paiements par carte, que ce soit aux USA (Amendement Durbin) ou en Europe (baisse de la commission interbancaire de paiement en France ou suppression des interchanges avec SEPA).
Malgré cette “commodisation” l’industrie est loin d’être en péril. Ses acteurs génèrent des milliards de chiffre d’affaires et pèsent des dizaines de milliards de capitalisation. Cette vision est plutôt celle d’un VC qui regarde le potentiel de croissance des nouveaux acteurs et les multiples de capitalisation qu’ils peuvent atteindre.
Face à cette commodisation du paiement, les potentiels de marge se situent maintenant dans :
- L'acquisition des clients en paiement électronique
- Les fonctionnalités marketing liées aux paiements pour les commerçants.
L'acquisition des clients en paiement électronique
Le paiement électronique (via un service électronique sur mobile ou internet) bénéficie d'un potentiel :
- D'augmentation de la valeur de la transaction pour le client ou le commerçant susceptible d'être répercutée en augmentation de prix directe ou indirecte :
- Nouvelles fonctionnalités clients (choix du moyen de paiement en fonction du contexte, traçabilité, comparaison, recommandation, interaction en magasin,…)
- Présence sur de nouveaux devices en contexte (mobile, tablette)
- Sans compter de nouveaux scénarios de paiement substitutifs (paiement de personne à personne) - mais qui ne présentent pas forcement de possibilité de facturation par rapport à la gratuité actuelle –.
- De réduction du coût de la transaction :
- En prélèvement ou versement direct sur le compte bancaire (le coût d'un virement de détail est très faible de l’ordre de 1 cent €)
- Si la transaction se fait au dessus d'une carte de paiement, l'addition des taux rends très difficile l'atteinte d'un niveau de profitabilité.
Le problème du paiement électronique réside dans la difficulté d’acquisition des clients comme vu précédemment. Cette acquisition est d'autant plus difficile sur la base native du compte bancaire (par fourniture d'un RIB). C'est pourquoi la quasi-totalité des services de paiement électronique, à commencer par Paypal, basent leur acquisition sur la carte de paiement (plus facile à communiquer pour le client), charge ensuite de transformer le lien carte en lien compte bancaire. Dans un environnement bancarisé comme le notre, la carte bancaire restera longtemps encore un "objet ou une étape transitionnel" obligatoire pour accéder au paiement électronique. Un service qui réalise l'acquisition d'une base de clients en paiement électronique génère donc de la valeur indépendamment du service qu'il rend par ailleurs.
Le problème de l'acquisition se retrouve aussi coté commerçant pour couvrir les scénarios de paiement électronique en magasin ou sur un site eCommerce (le commerçant doit être équipé pour processer un paiement électronique).
Les fonctionnalités marketing liées aux paiements pour les commerçants
Les données de la transaction de paiement possèdent une valeur intrinsèque indépendamment du paiement car elles permettent un suivi systématique et fin des clients et des événements d'achat.
Des investissements importants sont réalisés par les commerçants pour identifier les clients, les qualifier et adapter l'offre qui leur est faite pour favoriser leur fidélisation, leur réachat et leur montée en valeur. Ces investissements s'effectuent dans des ordres de grandeur bien supérieurs aux commissions de paiement car ils sont générateurs d'une augmentation des revenus (ou à tout le moins d'une non érosion dans un monde très concurrentiel).
Ces dispositifs marketing sont aujourd'hui pour une grande part indépendant des paiements. Ils sont basés sur des cartes de fidélité personnelles, d'accumulation d'achats ou de point, des coupons ou des promotions distribuées par différents canaux, etc… Leur efficacité est bridée par leur niveau d'adoption. Peu de marques à l'exemple d'Yves Rocher ont réussi à développer le reflexe systématique pour le client de se présenter en caisse avec sa carte de fidélité.
Le rattachement du marketing à l'acte de paiement permet de systématiser les dispositifs marketing à l'ensemble des clients sans solliciter leur initiative active.
L’avantage dans ce cas de bénéficier d'un dispositif électronique communiquant est de développer un marketing “push” en pre-paiement de l'acte d'achat.
Une solution alternative est de baser ce marketing en post paiement sur la gestion des débits ou des relevés cartes :
- Dans le premier cas, il s'agit de cash-back rattaché à une carte, par exemple Futureo en France qui alimente une assurance-vie avec les montants récupérés ou Barclaycard Freedom en Angleterre (8 millions de porteurs et plus de 30.000 partenaires commerçants). Le système peut être très flexible en superposant cash back générique (sur les montants voire avec des seuils), promotion personnalisée affichable en magasin, systèmes de règles (montant, récence, fréquence ou autre) avec des montants utilisables immédiatement ou accumulables.
- Dans le second cas, le système est basée sur les relevés de transactions bancaires, soit directement intégré dans la banque, comme le fait par exemple Cardlytics ou dans un gestionnaire de finance personnelle (Personal Finance Management) comme par exemple Linxo en France (qui peut être lui-même intégré dans une interface bancaire). Voir ce très bon article de synthèse “MasterCard entre dans la danse des promotions ciblées” du très bon blog cestpasmonidée sur le sujet.
Là encore l'adoption est le point critique :
- Adoption par les commerçant d'un système de marketing lié au paiement implicant un renouvellement ou une superposition des systèmes de paiements
- Adoption du système support du marketing de paiement par les clients (carte avec programme de cash-back ou PFM).
Ce type de solution n’est efficace que pour des distributeurs liés à un point de paiement, autrement dit des enseignes. Pour développer un marketing de ce type, les vendeurs de produits doivent nécessairement se raccrocher au ticket de caisse qui détaille chaque produit (comme cela est le cas dans les caisses d’hypermarché qui éditent des coupons ou génèrent des points de fidélité selon les achats effectués).
Le modèle d’adoption de Square
Dans ce contexte, Square apporte un modèle d'adoption original et très efficace.
Square est un service de paiement qui permet de réaliser un encaissement par carte bancaire sur un terminal non dédié, smartphone iPhone ou Android, iPod Touch ou tablette iPad, grâce à un dispositif enfichable simple de lecture de la piste magnétique de la carte bancaire distribué gratuitement et une application téléchargeable par tout un chacun.
Square a connu un démarrage fulgurant aux USA et a conquis en deux ans 1 millions de marchands et 2 millions 6 mois plus tard (sur un total de 8 millions de marchands aux USA pour un marché potentiel des “petits marchands” évalué à 28 millions). Le volume de transactions annuelles générées est de 6 Milliards $ en croissance forte. En plus de sa présence en ligne, Square est maintenant distribué dans plus de 20.000 magasins aux USA et inclus dans l’offre pro de l’opérateur telecom T-mobile. La startup a levé 100M$ et finalise une nouvelle levée de 250 M$ pour se développer à l’international avec une valorisation entre 2,5 Md$ et 4 Md$. Square représente l’illustration du “Financial Breakthrough” (percée en finance) c’est-à-dire d’une activité qui a le potentiel à 5 ans à modifier le paysage actuel comme l’a déjà par exemple réalisé Paypal. Un autre indicateur clé de succès est le développement de la concurrence : Paypal, Intuit Gopayment, revcoin,i-zettle (qui vient de lever 25M€), Cellfony, mpowa, , voire des systèmes hybrides comme Emerit (similaire aux expérimentations menées en France dans le cadre du programmeADS+).
Cet article fait suite à un premier article publié dans la Revue Banque et un second sur le blog de Finthru décrivant plus en détail le modèle de Square.
Le modèle d'acquisition de Square est basé sur l'acceptation de la carte bancaire via un dispositif enfichable dans un smartphone ou une tablette, largement et facilement distribuable de manière indifférenciée avec le téléchargement d'une application et une inscription en ligne.
Square vise avant tout le segment des petits commerçants ou commerçants occasionnels non équipés qui inclut notamment le sous-segment des professionnels en mobilité (plombier, baby-sitter, vente à la production, vide-grenier, traiteur chinois, vente ambulante,…). Ces commerçants ne sont pas couverts par les offres traditionnelles bancaires car ils ne satisfont pas les contraintes fixées (immatriculation,…), n'atteignent pas le minimum de volume d'activité ou ne veulent pas accepter la tarification.
Square dispose aussi de deux autres produits en plus du paiement :
- Register : une application de caisse visuelle à laquelle sont rattachées des fonctions de marketing (statistiques clients, carte de fidélité, promotions et coupons)
- Pay with Square : une application client de paiement electronique permettant de réaliser des paiements en magasin sans sortir sa carte (avec Square Register) et en outre de consulter son historique d'achat et de localiser des magasins acceptant le dispositif.
Le cycle d'adoption se déroule alors comme suit :
- Les petits commerçants et assimilés non équipés adoptent Square paiement pour pouvoir accepter des paiements cartes de la part de leur client
- Les clients réalisant un paiement peuvent obtenir un ticket envoyé sur le mobile du client
- Les clients ayant réalisé un paiement sont incités par Square à adopter l'application Pay With Square
- Les clients dotés de l'application Pay With Square incitent les commerçants à l'utiliser
- Les commerçants utilisant Square paiement sont incités à utiliser Register pour gérer facilement leur caisse et disposer de fonctions marketing (carte de fidélité,…)
- Les commerçants utilisant Register incitent leurs clients à utiliser Pay With Square afin qu'ils reçoivent les notifications marketing push de leur commerçant.
Ce cycle d'adoption est d'autant plus intéressant qu'il permet aussi un élargissement au-delà du segment initial ciblé :
- Les petits commerçants, déjà équipés d'une solution de paiement mais dépourvus de fonction marketing, peuvent se doter de ces fonctions avec Register. Leur adoption est facilité par la notoriété crée sur le segment des petits commerçants et assimilés non équipés et la facilité de tester la solution à un coût très faible.
- Les grands commerçants, déjà équipés en solution de paiement et de marketing sont intéressés par les capacités de marketing push et le déploiement de Pay With Square auprès des clients finaux. Square s'intègre alors comme une solution supplémentaire de paiement électronique parmi les moyens de paiements et de marketing qu'ils gèrent déjà. Le premier partenariat de ce type a été conclu avec Starbuck aux USA.
Un autre segment qui n'existe pas aujourd'hui mais qui va être amené à se développer est celui des nouveaux scénarios de vente avec des vendeurs en magasin disposant d'un smartphone ou d'une tablette permettant de conseiller, prendre commande voire payer comme cela existe déjà dans les magasins Apple Store.
Là encore Square dispose d'un atout car il supporte nativement les smartphones et tablettes. L'intégration dans l'écosystème du magasin (interaction avec la caisse, d'autres moyens de paiement ou système marketing ainsi que de futures applications de conseil et de prise de commande client) reste néanmoins à définir et expérimenter.
Square montre une formidable traction aux USA et il a généré un grand nombre de concurrents. Le cycle d’adoption des paiements électroniques semble être initié pour les pays développés…et cela se fait par le bas comme au Kenya.
17 juillet 2012
05 juin 2012
Le modèle de Square est-il possible en France ?
Si vous ne savez pas ce qu'est Square, j'ai écrit avec Frédéric Baud de Financial Breakthroughs un article de présentation dans la Revue Banque qui est un prérequis pour la suite de cet article.
Square représente l'illustration du "Financial Breakthrough" (percée en finance) c’est-à-dire d'une activité qui a le potentiel à 5 ans à modifier le paysage actuel comme l'a déjà par exemple réalisé Paypal.
Pour donner un ordre de grandeur, Square a conquis aux USA 1 million de clients marchands (sur un total de 8 millions pour un marché potentiel des “petits marchands” évalué à 28 millions).
Avec une telle traction, il est légitime de se demander pourquoi ce modèle n’a t-il pas déjà été mis en œuvre en France.
De manière assez consensuelle, les différents acteurs (en place) s'accordent à dire que ce n'est pas possible car :
- Nous sommes dans un modèle de carte à puce + saisie du code non transposable sur un smartphone ou une tablette (Square utilise la lecture de la piste magnétique sur smartphone ou tablette).
- Le taux d'équipement des commerçants est beaucoup plus important qu'aux USA et le taux de commission très faible (0,5% pour un commerçant standard avec une offre compétitive contre 2,75% pour Square).
Je vous rassure tout de suite, on disait aussi cela de Paypal en France lorsqu'ils se sont lancés et aujourd'hui les banques se demandent pourquoi elles n'ont pas fait leur Paypal à l'époque (et maintenant c'est trop tard !). Rappelons aussi que Paypal fait ses transactions uniquement sur internet (sans aucun contrôle "physique" de la carte) et que son taux de commissionnement est de 2,75% (et pourtant ça marche !). Je rappelle aussi que Paypal est en train de faire “descendre” ses transactions sur des terminaux de paiement physiques en magasins. Apparemment le taux de commission de 2,75% qui côtoiera sur le même terminal la carte bancaire ne repousse pas les marchands.
Sur le premier point du modèle de la transaction, deux facteurs sont à considérer dans l'analyse :
- La fraude
- L'acceptation de la transaction (dans le sens du schéma standard de la transaction)
Fraude et acceptation bancaire
La fraude et l'acceptation s'envisagent très différemment selon la position que l'on adopte sur la chaine de valeur du paiement.
La fraude est l'épouvantail des paiements. Le taux de fraude global est extrêmement faible dans les transactions avec carte à puce + saisie du code (0,012%) alors qu'elle est significativement plus élevée à distance (0,26%).
Ce taux de fraude “brut” amène deux remarques :
- Il peut être significativement plus élevé au démarrage s’il est géré en interne au service car il nécessite un processus d’apprentissage (et donc une solidité financière pour y faire face). Ce n’est pas le cas si la transaction est “réencapsulée” dans une transaction de paiement bancaire dans laquelle la banque gère la fraude (mais cela se retrouve en taux de commission). La fraude a constitué le problème initial de Paypal et celui-ci s’est imposé car il a réussit à la gérer en interne et la contenir à un niveau compétitif.
- Il peut être significativement inférieur lorsque les transactions se font dans un “vertical” dont on maitrise les composantes. Là encore Paypal est un bon exemple d’un “vertical”. Square en est aussi un bon exemple car il s’agit de transactions dans lesquelles on contrôle physiquement la détention de la carte bancaire et que l'on peut confronter à l'identité de son porteur, voire y ajouter des interactions complémentaires de contrôle. En tout état de cause, un niveau de sécurité bien supérieur à une simple transaction internet.
L'acceptation de la transaction est probablement le problème le plus important. Toutes les transactions de paiement finissent par aboutir à des virements entre banques et donc il faut que les transactions "entrent" dans les banques. Hors celles-ci mettent des conditions pour accepter ces transactions et a contrario se ménagent des possibilités (anticoncurrentielles diront les médisants) de rejeter certaines transactions. Il est donc nécessaire d'entrer dans un modèle (dans le sens du schéma standard de la transaction) pour pouvoir réaliser des opérations.
Pour mieux comprendre, détaillons les différents schémas de transaction possibles :
- En VAD (vente à distance), le client saisit son numéro de carte accompagné de d'élément de contrôle de cohérence (nom du porteur, date de validité, numéro de contrôle au recto). Cette transaction n'est pas contrôlé et elle peut être répudiée à la fois par le client a posteriori (la banque lui rembourse automatiquement car il n'y a pas de preuve de son consentement à la transaction) et par la banque (une banque peut répudier un marchand dont les transactions ne lui paraissent pas régulières et bloquer ainsi toutes ses transactions). Dans ce schéma, c'est le marchand qui supporte la fraude et qui a la charge de prouver que la transaction était régulière pour lever sa répudiation. C'est un modèle qui parait peu sécurisé mais qui a permis, a contrario en partant du postulat de confiance accordé à ce type de transaction, tout le développement de la vente à distance puis du eCommerce.
- L'utilisation d'un moyen de paiement externe (Paypal, Kwixo, prépayé, etc…) est souvent une réencapsulation d'une transaction à distance via une carte bancaire mais avec un niveau de sécurité et une portabilité des cas d'usage supérieures car la transaction est gérée par l'opérateur du moyen de paiement. Cela lui permet de prendre à sa charge la gestion de la fraude et la responsabilité de la transaction par rapport au marchand et par rapport à la banque. Comme il s'agit de transactions "non standards" vu de la banque acquisitrice, celle-ci conserve néanmoins la possibilité de bloquer les transactions.
- Une transaction en canal physique avec une carte non puce (c’est-à-dire ne respectant pas le standard des cartes à puce bancaire EMV - Europay MasterCard Visa), par exemple une carte privative type American Express ou une carte bancaire étrangère procure un niveau de sécurité similaire à une transaction à distance (la piste magnétique et la signature manuelle n'apportant qu'un niveau de sécurité très faible du fait de leur haut niveau de falsifiabilité).
- Square (mais aussi Paypal, Intuit Gopayment, revcoin et autres qui développent le même modèle) se basent uniquement sur l'identification de la carte au moyen du dispositif le plus simple, c’est-à-dire la piste magnétique. La transaction est alors similaire à celle d'un moyen de paiement externe à savoir une "réencapsulation" d'une transaction carte bancaire dans laquelle la fraude et la responsabilité sont assumés par l'opérateur (comme Paypal).
- i-Zettle, un acteur norvégien concurrent de Square qui vient de s’étendre au Royaume-Uni utilise une variante avec lecture de la puce sur la carte mais uniquement pour l'identification (comme la piste magnétique mais en plus sécurisé) et pas pour la saisie du code avec une signature manuelle sur un support électronique pour la confirmation. Derrière la transaction se ramène à une carte non puce (ce qui implique de gérer fraude et répudiation dans le service).
- La transaction à distance présente une alternative avec une confirmation SMS envoyée au client appelée 3D Secure en France (c'est un dispositif introduit par les deux réseaux de carte bancaire Visa et Mastercard). La confirmation ne s'effectue pas nécessairement par SMS mais aussi par tout code fourni au client. Après quelques errements exotiques des banques qui ont significativement impacté le taux de transformation de leur clients (saisie de code divers nécessitant des procédures d'initialisation toutes aussi diverses), les banques se sont aperçues que le SMS du fait de son universalité et de sa facilité d'initialisation s'imposait. 3D Secure modifie considérablement la nature de la transaction car il constitue un contrôle probant de la validation de la transaction par le client final. Cela permet d'abaisser considérablement la fraude mais surtout de rendre non répudiable la transaction par le client final (charge à lui d'établir que la transaction n'a pas eu lieu - par exemple parce qu'on lui aura volé sa carte et son mobile).
- Une catégorie qui n'existe pas aujourd'hui est celle de l'identification par carte à puce et confirmation par SMS. Cela correspondrait à une transaction initiée dans un canal physique et qui serait traité à la suite comme une transaction à distance avec 3D Secure.
- La dernière catégorie est l'identification et la saisie du code sur un device fermé (un terminal de paiement) à laquelle nous sommes habitué. Cette transaction présente un haut niveau de sécurité pour le commerçant. La transaction ne peut pas être répudiée par le client et la banque prend en charge la fraude.
- Une autre catégorie qui n'existe pas mais qui est développée par la startup française Cellfony est l'identification et le contrôle du code sur device ouvert (mobile ou tablette) . L'identification se fait par lecture de la puce et la saisie du code de la puce est effectuée sur l'écran du mobile ou de la tablette sur un clavier virtuel. A aujourd'hui ce type de transaction n'est pas certifié pour être accepté comme une transaction de terminal de paiement car elle ne respecte pas la norme Payment Card Industry Data Security Standard qui régie l'acceptabilité des terminaux. Cellfony indique que son dispositif est certifiable par rapport aux standards PCI du fait notamment de l'utilisation d'un clavier virtuel qui permet de déjouer toute "écoute" du clavier par une application espion. Ce problème de la certification est un problème périphérique (mais pré'-requis) de l’acceptation bancaire. Mais il admet aussi une lecture dans les deux sens car c’est tout autant le problème des acteurs d’être certifié PCI-DSS, que du consortium PCI-DSS de couvrir les nouveaux devices qui se développent (des niveaux de sécurité croissant étant implémenté dans les devices de type virtualisation des fonctions) (voir ce billet sur le blog c’est pas mon idée).
Ce qui donne le tableau suivant :
Quelles conclusions en tirer ?
- Le modèle puce + code sur terminal dédié fermé n’est pas le modèle unique, de nombreuses variantes existent qui présentent des niveaux de sécurités proches
- L’internalisation de la gestion de la fraude permet de s’affranchir d’un modèle standard de transaction
- L’acceptation bancaire reste un point clé car il faut trouver une banque acquisitrice des transactions reçues. Ce point n’est cependant pas totalement bloquant notamment au regard de la remarque précédente. D’autres acteurs, à commencer par Paypal ou des nouveaux opérateurs de paiement l’ont fait.
Positionnement par rapport aux terminaux de paiement CB
L'autre remarque habituelle porte sur le caractère non compétitif de Square par rapport aux solutions de terminaux de paiement proposés par les banques :
- La pénétration des solutions de terminaux de paiement est beaucoup plus important en France par rapport aux USA.
- Le taux de commission est bien inférieur à celui de Square (0,5% pour un marchand standard contre 2,75% pour Square).
Je n'ai pas d'élément comparatif sur le taux de pénétration des terminaux de paiement aux USA et en France mais la clientèle visée par Square aux USA (commerçants ambulants, petites boutiques, services de type baby-sitter, taxi, etc…) ne me semble pas présenter un taux d'équipement remarquable en France. Les banques sont d'ailleurs assez réticentes sur ces segments à proposer des terminaux de paiement moins pour des raisons de rentabilité que de risque lié au renforcement de la règlementation contre la fraude et le blanchiment. Les conseillers clientèles ne sont, par ailleurs, pas forcement bien formés sur ces solutions et les procédures commerciales pas toujours très bien standardisées. Par rapport à un parc de 8 millions de marchand aux USA, Square a équipé 1 millions de "nouveaux" marchands et considère le marché pertinent à 28 millions d'unité. Cela laisse un potentiel de marché très significatif même dans un marché un peu plus acquis aux banques.
Il ne faut pas non plus négliger que Square recouvre en fait deux segments de marché :
- Les commerçants avec un petit volume d'affaires
- Les vendeurs des magasins déjà équipés de terminaux de paiement afin de pouvoir prendre des transactions occasionnels ou habituelles comme cela se fait par exemple dans les Apple Stores.
Ce second segment est plus lent à se développer car il correspond à une évolution du rôle du vendeur dans le processus commercial favorisé par l'émergence de nouveaux types d'interaction lié aux mobiles et aux tablettes et non pas simplement à une problématique de paiement. Les dispositifs de type Square introduisent néanmoins des possibilités d'accompagnement complet du cycle de vente, notamment pour les clients à haut potentiel, de coupe-file et de délestage des caisses qui ont du sens dans ces nouveaux scénarios.
A coté des vendeurs en magasins, il y a aussi la possibilité de réaliser le paiement par un employé sur le lieu du client notamment lors de la livraison ou de l'exécution de la prestation (par exemple une entreprise de plomberie ou de baby-sitter comme aux USA où Sittingaround donne des dispositifs Square à tous ses baby-sitters).
Une autre possibilité encore plus anticipatrice est de rendre le client capable d'effectuer sa transaction de paiement directement sur son propre mobile en magasin.
Positionnement prix par rapport aux terminaux de paiement CB
Sur l'équation économique de Square par rapport aux solutions de terminaux de paiement bancaire, il faut, au delà du taux facial (0,5% pour un marchand standard compétitif contre 2,75% pour Square), raisonner en cout complet.
Coté Square :
- Une commission de 2,75% sur le montant payé sans montant ni volume minimum
- Un dispositif enfichable qu'il est possible de se procurer gratuitement en ligne ou d'acheter en magasin (9,99$ remboursé à la 1er transaction)
- Une application téléchargeable en ligne avec un processus d'installation simplifié qui est immédiatement utilisable
- Une application commerçant "Square" qui gère de manière intégrée avec les transactions de paiement la facturation, la comptabilisation et et la gestion client (promotion, coupon, fidélisation)
Coté terminal de paiement bancaire :
- Une commission de 0,5% pour un commerçant standard
- Un minimum par transaction
- Un abonnement mensuel d'environ 50€
- Des frais d'installations
Sans compter :
- Des frais annexes éventuels comme la maintenance ou l'évolution des terminaux de paiement, la location des terminaux ou des couts de connexions dédiés.
- La souscription d'un compte bancaire professionnel qui génère lui-même des frais spécifiques (30 à 50€ / mois + une commission faible sur tous les mouvements du compte) etque peuvent s'éviter certain comme les autoentrepreneurs ou les non professionnels réalisant des transactions occasionnelles.
- Des couts d'intégration avec les solutions de facturation / comptabilisation et de gestion client (promotion, coupon, fidélisation). Ce point est particulièrement important à la fois sur le segment “petit marchand” très bien couvert par Square et sur le segment "vendeurs en magasin" moins bien couvert par Square à ce jour (il est encore plus mal couvert par les solutions de terminaux de paiement). Par exemple, la solution Ingenico utilisée dans les Apple Stores ne fournit que des API et toute l'intégration et les fonctionnalités clients doivent être développées de manière spécifique. Ce type de terminaux spécifiques se révèle de plus très couteux (environ 500-750€ pour le terminal Ingenico des Apples Stores).
En cout complet sur son segment Square résiste très bien à la comparaison avec la concurrence des terminaux de paiement.
Proposition de valeur élargie
La proposition de valeur de Square ne se limite pas non plus à l'intégration du paiement avec les fonctions commerciales. Elle apporte aussi une solution très innovante et différenciante pour le client final pour les transactions récurrentes et la fidélisation des clients : Pay with Square.
Pay with Square permet pour un client ayant déjà réalisé une transaction chez un marchand et ayant activé la fonctionnalité d'être identifié par proximité à partir de son smartphone et de pouvoir payer en donnant simplement son nom. La photo du client s'affiche alors sur le terminal de paiement et le vendeur valide que c'est bien la personne qu'il a en face de lui.
Pay Per Square permet de rendre le paiement complètement transparent pour le client final tout en lui procurant plus de valeur ainsi qu'au commerçant (il dispose de l'historique de ses paiements par commerçant et de promotions ciblées et d’une recherche des magasin par proximité).
Et derrière l'abandon de la carte bancaire, ce qui se profile c'est la désintermédiation du rôle des banques dans le paiement.
Paypal et Groupon ont bien senti cette tendance et ont lancé leurs propres solutions comme Square.
Conclusions
En conclusions :
- Il n'y a pas de réelle barrière à un démarrage d'un acteur de type Square en France dès maintenant.
- Il n'y a aucun facteur de blocage lié à la fraude ou au support du code puce en France auquel des solutions ne puissent être apportées. Le seul point clé est d'avoir un point d'entré dans le système bancaire, ce dont existent de nombreux exemples.
- Le niveau de rémunération de Square de 2,75% n'est pas un problème (et ne constitue pas une barrière à l'entrée pour les banques) car :
- Square est compétitif en cout complet
- Square adresse un segment différent sur lequel sa proposition de valeur est performante
- Square a une proposition de valeur élargie sans supplément de prix
- Le plus gros enjeu que fait peser Square sur les banques, c'est l'acquisition des clients. Car une fois que les clients seront chez Square, ils n'auront plus besoin de leur carte bancaire pour réaliser leurs paiements (le scénario Pay with Square). Le mobile sera la carte de paiement et on ne parlera alors plus beaucoup du niveau des commissions (comme pour l’Appstore d’Apple). Square pourrait même vendre son système gratuitement pour favoriser l'acquisition client (ce que font d'autres systèmes de paiement pour l'acquisition client).
Au final, la principale barrière à l’entrée est le niveau des capitaux nécessaires car :
- Il y a une nécessaire phase d’apprentissage sur la fraude qu’il faut pouvoir couvrir
- C’est un business de déploiement de masse et il faut pouvoir subventionner les dispositifs diffusés et les coûts marketing afférents.
A la question qui peut payer pour déployer ? Square a déjà répondu : ils ont levé 100 M$ et se préparent à lever encore 150/250 M$ pour continuer leur déploiement à l'international. Une percé en finance (Financial Breakthough) se déroule sous nos yeux.
18 mai 2012
Les banques echapperont-elles à la massification ?
Confrontées à une détérioration sans précèdent de leur image, les banques se sont engagées dans un exercice d'empathie et de transparence avec leurs clients. Les campagnes de BNP Paribas “Parlons vrai, Vous avez de vraies questions, aujourd'hui une banque vous donne les vraies réponses” et du Crédit Agricole “Le bon sens a de l’avenir” l’illustrent.
Mais au-delà de l'exercice marketing, certes méritoire et nécessaire, la capacité des banques à expliciter et rendre compte de leur activité relève du domaine de l'extrêmement difficile.
Cela est du à :
- La logique de massification qui est difficilement compréhensible par le client final
- Le caractère secret et arbitraire de l'activité bancaire qui relève des attributions règlementaires des banques
- La distorsion entre la représentation règlementaire et l'expérience de la réalité.
La logique massification
La banque traditionnelle est basée sur la « massification » entre les flux collectés et les projets financés. Cette massification a des avantages : elle joue un rôle de transformation des caractéristiques de risque, rendement et échéance des actifs. Ce qui est le rôle fondamental des banques. Elle réalise la transformation entre de petits montants collectés et des gros montants financés, entre des dépôts de court terme et des financements de long terme, entre des collectes avec un faible niveau de risque et des projets à fort niveau de risque. Elle a aussi des inconvénients intrinsèques : manque de transparence et de traçabilité des fonds apportés pour le déposant, absence de contrôle de l’affectation des fonds, couts d’intermédiation importants et faible personnalisation des produits proposés (le coté "boite noire" des produits d'épargne). Ces caractéristiques sont assez naturellement liées au caractère de fongibilité de l'argent et des actifs financiers qui fonde la logique de massification. Cette logique conduit les banque à raisonner en terme d'actifs consolidés sans distinction ("ségrégation") des actifs unitaires qui en sont sous-jacents. A la base même, les banques ne collectent donc pas l'information élémentaire non financière sur les activités qu'elles financent. Elles ne disposent pas plus de capacité d'exploiter les données qui leur permettraient cette traçabilité granulaire et multicritères de leurs actifs sous-jacents voire d'utiliser ces données pour regrouper et gérer de manière fine ces actifs.
Le caractère secret et arbitraire, attribut règlementaire des banques
Rien n'interdit réellement à une banque d'être transparente et de baser ses choix sur des critères explicites et affichés. Dans la réalité ce n'est pas le cas car la règlementation offre aux banques toutes possibilités de ne pas le faire. Et la situation est même pire, car la régulation (règlementation + action du régulateur + jurisprudence) promeut une interprétation stricte de ces principes que les banques, privilégiant toujours la prudence, appliquent avec zèle. Le secret bancaire, initialement conçu pour protéger les clients, sert ainsi à s'opposer à toute communication d'information jugée non pertinente (à l'image du "secret défense"). La complexité inhérente à l'activité fait le reste pour considérer comme non pertinent un large champ d'information indépendamment de ce que le client pourrait (hypothétiquement) en penser. Le régulateur est, en outre, attaché à ce que les banques puissent, sans avoir à donner d'explication, arbitrer sur l'opportunité ou pas de distribuer des produits financiers et plus particulièrement les crédits afin de garder toute latitude d'orienter les politiques des banques qu'il supervise.
La distorsion entre la représentation règlementaire et l'expérience de la réalité
La règlementation a tendance, et plus particulièrement en France pays de tradition jacobine peu enclin à la responsabilisation personnelle, a considérer le consommateur comme un être passif, dépourvu de toute initiative et devant être protégé indépendamment de sa volonté. Dans cette perspective, la règlementation pousse à l'adoption d'une lecture très simplificatrice des produits financiers par les clients. Cette approche a cependant été fortement remise en cause par la crise qui a mis à mal un certain nombre de ses présupposés.
- Le premier est celui que les produits bancaires ne présentent aucun risque. La crise a montré qu'il n'existait pas de risque zéro et que les banques pouvaient faire faillite à l'image de Lehman Brothers et que cela touchait aussi la banque traditionnelle de particuliers comme Northern Rock ou Icesave (et ce phénomène n’est pas circonscrit qu'à l'étranger puisqu'il arrive exactement la même chose au Crédit Foncier et ce n'est en rien lié à des errements sur les marchés mais à la structure de son activité et les dysfonctionnement du marché interbancaire).
- Le second est que le risque peut être géré, qu'il est possible pour des professionnels utilisant des instruments sophistiqués de l'isoler à part et de le "réassurer". Là encore la gestion de portefeuille, la titrisation ou les produits sophistiqués de mutualisation / couverture / rehaussement de crédit comme les CDS (Credit Default Swap) n'ont pas permis de circonscrire les risques sous-jacents des actifs lors de la crise. Il faut bien comprendre que in fine ce sont les "vrais" actifs sous-jacents qui font la rentabilité d'un produit financier. Contrairement à ce que l'on peut croire, une assurance-vie, placement par excellence en France, ne présente aucunement la garantie que la règlementation leur accorde. Ce n'est qu'une "boite noire" investie dans des actifs sous-jacents qui eux portent le véritable risque. Les garanties en capital de ces produits ne valent que si leurs émetteurs ont la solidité financière de les assurer.
- La crise a ainsi remis en cause les catégories traditionnelles (produit de marché = risque, produit de banque et d'assurance (dans le sens de assurance vie) = pas de risque) et rappelé qu'un produit financier est toujours un arbitrage entre risque et rendement (et qu'à contrario il n'existe pas de produit financier à haut rendement et faible risque comme le pensent néanmoins encore plus de 25% des français en queue de peloton des pays de l'OCDE en matière de culture financière). La crise a aussi rappelé que cette "règle du sous-jacent" s'applique à tout le monde et pas seulement à des banques d'affaire ou des hedge funds spéculatifs. Natixis, la banque d'investissement des deux figures de respectabilité et de conservatisme bancaire que sont les Banques Populaires et les Caisses d'Epargne est là pour l'illustrer.
Choix et Transparence / Traçabilité de l’affectation des fonds
Les banques peuvent-elle échapper à cette situation ? Peuvent-elle retrouver de la transparence ou, a minima, de la lisibilité pour rendre compte de leur activité ?
Deux types de réponse sont possible :
- Une réponse "Macro" au niveau de la gouvernance de la banque dans son ensemble
- Une réponse "Micro" au niveau de l'information et du pouvoir donné au client ou dans les produits
Ces deux types de réponse peuvent elle-même s'exprimer selon deux axes :
- Une participation ou une influence sur les choix de la politique financière de la banque
- Une transparence / traçabilité de l'activité exercée par la banque
Le tableau suivant illustre ces différents cas de figure :
| Choix de l'affectation des fonds | Choix et Transparence / Traçabilité de l'affectation des fonds | |
| Macro (gouvernance) |
|
|
| Micro (clients et produits) |
|
|
En terme de gouvernance, les banques mutualistes ont remis sur le devant de la scène la spécificité de leur système de gouvernance, un temps délaissé, et entendent en faire un argument commercial (cité dans les publicités TV Crédit Agricole et Crédit Mutuel), voire même aussi leur organisation en caisses régionales (utilisé dans les publicités presses du Crédit Agricole, voir aussi ce film du Crédit Agricole Pyrénées Gascogne faisant partie d'une initiative "Une banque qui aime son territoire" ). Elles réinvestissent sur cet aspect tant pour développer le sociétariat (le Crédit Agricole s'est ainsi fixé de passer de 32% de sociétaires à largement plus de 50%) qu'en revitaliser le fonctionnement (pédagogie, professionnalisation, utilisation d'internet,…) (par exemple le portail d'information du Crédit Agricole). Ce mode de gouvernance fonde le caractère "responsable" de la politique financière appliquée par la banque qui est décidée et revue par ces instances mutualistes.
Ce domaine du contrôle de la gouvernance n'est néanmoins pas réservé aux banques mutualistes puisque la banque anglaise Co-operative Bank (qui est une banque commerciale) s'est aussi fixée des principes éthiques clairs et étendus sur lesquels elle fait reposer son positionnement.
Le Crédit Coopératif, qui est une banque mutualiste, va plus loin puisqu'il se positionne de manière plus focalisée sur les associations et les activités sociales mais surtout il affiche sa volonté de rendre compte de son activité en toute transparence en décrivant précisément l'affectation de tous les fonds (p36-37 de la présentation du Groupe) et en donnant un niveau de détails et de certifications externes avancés.
Concernant les produits financiers qui permettent aux clients d'exercer des choix d'affectation des fonds, il s'agit avant tout des produits "fléchés" ou des produits de partage :
- Des produits de partage qui prélève une fraction des transactions ou des revenus pour les reverser à des organisations caritatives choisies. Par exemple la carte bancaire ou le livret "Agir" du Crédit Coopératif dont la fraction des revenus collectée est reversé à une organisation sélectionnée par le consommateur : Action contre la faim, France Nature Environnement, AIDES,…
- Des produits de placement dont une partie est "exposée" sur des thématiques fléchées. Typiquement les Fonds Communs de Placement d’Entreprise Solidaire (FCPES) dont 90% à 95% sont placés en monétaire et 5% à 10% "exposés" sur des projets solidaires (cette part est restreinte car considérée comme risquée). Ces fonds ne pouvant règlementairement pas être investis dans les actifs des projets en direct (actifs catalogués par nature comme très risqués du fait de leur faible liquidité de type billets à ordre ou actifs non cotés et, de ce fait, réputé très risqués), ces produits se retrouvent au final investi dans d'autres produits "d'interposition" (de type fonds solidaires investis partiellement dans des projets) certes de plus en plus "exposés" mais avec un facteurs de dilution. Ce qui aboutit au final à une exposition extrêmement faible (voire symbolique).
- Des produits de placement répondant à des règles éthiques d'affectation des fonds, comme il en existe maintenant un large choix (voir par exemple "j'épargne utile")
- Des produits de "cash-back" à réaffectation qui permettent de capitaliser sur des transactions, de se constituer un "compte" d'unité équivalente monétaire et d'en contrôler l'affectation. Deux produits illustrent cette catégorie :
- Capital Koala qui permet de verser des cash-back commerçants sur un compte épargne enfant
- Tookets qui est une monnaie virtuelle de reversement introduite par le Crédit Agricole Pyrénées Gascogne. Elle permet de capitaliser sur un grand nombre d'avantages et d'en faire bénéficier des acteurs externes désignés au choix du client (associations,…) qui sont aussi impliqués dans le système.
Dans la dernière case qui associe choix de la politique et transparence / traçabilité de l'affectation des fonds, il n'existe à ma connaissance qu'un acteur bancaire : La Nef, une banque éthique (rattachée opérationnellement au Crédit Coopératif) qui publie annuellement pour ses sociétaires un document décrivant en détail l'ensemble des prêts accordés (avec le nom, la localisation, le montant du bénéficiaire et la description du projet – voir ci-dessous)
Pour obtenir le choix au niveau de granularité le plus fin des projets et une transparence / traçabilité totale de l'affectation des fonds par contributeur, il n'y a que la finance participative (FriendsClear, Babyloan, MyMajorCompany, Kickstarter, Ulule,…) mais là aucune banque ne le fait (aucune banque française, une banque européenne ayant semble t-il un projet en la matière…).
13 avril 2012
21 février 2012
11 février 2012
26 janvier 2012
24 janvier 2012
04 décembre 2011
02 décembre 2011
13 novembre 2011
Adoption utilisateurs de la Gestion de Finance Personnelle bancaire (PFM) - Finthru
J'ai réalisé cette année une présentation à des banquiers sur l'adoption utilisateurs de la Gestion de Finance Personnelle bancaire (PFM- Personal Finance Management). Je profite du lancement de notre structure d'expertise Financial Breakthroughs et de l'actualisation de la partie Appstore de cette présentation pour la publier sur Slideshare (le lien est ici).
Le PFM regroupe les outils pour analyser ses dépenses personnelles à partir des données de son compte bancaire. Il permet de catégoriser les dépenses, de consolider plusieurs comptes pour avoir une vision unique de ses dépenses, de les visualiser sous une forme graphique et d'en tirer des recommandations.
Le PFM correspond pour la banque à une évolution de fond vers une société basée sur l'information, les services et la virtualisation telle que décrite par le prospectiviste Jeremy Rifkin (L'âge de l'accès, La fin du travail). Dans cette vision les activités exploitant les données des transactions deviennent plus importantes que les transactions elles-mêmes (qui n'en sont que le "débouclage" final). Cette vision est notamment celle développée par Google dont le Google Wallet a pour objectif de capter les données de transaction et les services associés mais sans réellement s'intéresser aux moyens de paiement.
Le PFM n'est donc pas un sujet secondaire pour les banques mais au contraire un enjeu clé à 3-5 ans.
Le développement du PFM se reflète aujourd'hui dans le grand nombre de solutions existantes : Yodlee, Strands, Linxo, Mint, Lodo, Meniga, IND Group, Figlo, Xero, Love Money,…(échantillon non exhaustif des acteurs présents à Finnovate 2011 dont j'avais réalisé une présentation).
Pour plus de détails sur les acteurs, je vous recommande la section correspondante du blog "c'est pas mon idée !" : http://cestpasmonidee.blogspot.com/search/label/pfm
Les solutions de PFM sont en cours de généralisation dans les banques US et en déploiement en Europe notamment en Espagne et en Islande.
En France, on trouve Boursorama (solution développée en interne mais basée sur Yodlee pour la récupération des données) et les acteurs indépendants Linxo, Monyspot et Bankeen.
Pourquoi est-ce important maintenant ?
- Tout d'abord parce que les banques disposent d'un potentiel d’audience important (source : blog http://www.marketing-banque.fr) :
- Et ensuite parce qu'une transition d’usage du canal physique agence au canal web est en train de se produire (cf article sur le Futur de la banque).
La consultation de compte est la fonctionnalité dominante aujourd’hui sur les sites bancaires. C'est une fonctionnalité de "faible valeur ajoutée" et l'objectif est :
- Augmenter le temps passé en développant des services utiles aux clients
- Développer une approche commerciale adaptée :
- Axée et parlant directement au client
- Basée sur une connaissance fine de son contexte propre en comparaison avec des profils similaires
- Permettant de développer des mécanismes actifs de conseil et de recommandation.
Le PFM est l'outil adapté pour répondre à ces objectifs.
Les banques françaises n'ont pas montré une grande proactivité sur le PFM et celui-ci est en train d'évoluer rapidement avec le risque de développer un PFM d'une génération de retard. L'approche traditionnelle "nous n'avons pas de recul sur les usages, mettons en place une solution extensive qui fait tout, les utilisateurs y trouveront ce dont ils ont besoin" n'a déjà plus cours. Le "un même PFM pour tous les utilisateurs" ("One fit for all" ) non plus.
Cela n'est pas étonnant car le PFM est un domaine à part entière à lui seul et c'est un sujet complexe :
- Les informations sont très riches
- De multiples analyses et représentations sont possibles
- Selon plusieurs niveaux de détail
- Avec une multiplicité des questions et d'usages possibles
Il ne faut pas oublier que la capacité d'un outil n'est pas corrélée avec l'usabilité qu'il offre à ses utilisateurs.
Il est donc nécessaire d'adapter le service en fonction de chacun des segments client et du cycle d'adoption utilisateur :
- Prise en main de l’outil, navigation, compréhension de l’ergonomie et du fonctionnement
- Découverte de l’utilité par rapport aux besoins / questions personnelles
- Développement d’une utilisation courante (récurrence, réflexe d’utilisation,…).
Quelles sont en la matière les meilleures pratiques d’adoption utilisateur ?
Le moteur de recherche de Google et les applications iPhone d'Apple :
- Le besoin est exprimé par l’utilisateur dans ses mots
- A un besoin correspond un scénario d’usage et une application ou un contenu
- « Packagé » pour l’utilisateur
A cela il faut rajouter :
- La promotion par popularité : les besoins les plus exprimés sont présentés en priorité
- L'accent mis sur le coté ludique / découverte
- Si j’ai du temps, qu’est ce que je peux voir / découvrir / jouer avec ?
- Engagement progressif du plus simple au plus avance
Cette approche d'adoption se décline dans le modèle d'appstore popularisé par Apple.
Elle a été mise en place pour le PFM avec le Yoddle Financial Appstore.
Yoddlee est un PFM mais c'est aussi une infrastructure de données bancaires personnelles :
- Récupération automatique des opérations
- Catégorisation automatique des dépenses
Et maintenant un environnement de développement et de distribution d'applications tierces de PFM.
Cet appstore financier a été déployé récemment de manière opérationnelle par Bank of America.
Cette approche d'appstore n'est pas une surprise car elle est en train de se généraliser :
- Appstore mobiles : Windows Phone Marketplace , Apple Appstore, Android Market,
- Appstore PC : Appstore Windows 8, Allmyapps, Windows Vista Gadget Gallery (1er appstore en 2007 - discontinué)
- Appstore navigateur : Google Chrome Web Store, Modules Firefox
- Appstore application mail: Xobni, Rapportive
- Appstore SaaS : AppDirect, Google Apps Marketplace, Salesforce Appexchange
- Appstore application domotique (expérimental) : Android@home, Microsoft HomeOS appstore
Pour finir, quelques précisions sur Financial Breakthroughs.
Financial Breakthroughs est une société de conseil originale, fondée par des experts reconnus des sujets financiers et bancaires, appuyés sur un réseau international de correspondants.
La production de livres blancs librement distribuables est à la base d'une démarche cherchant à faire partager des synthèses sur les sujets impactant pour le secteur bancaire dans un horizon de 3 à 5 ans, puis d'accompagner, la réflexion et l'application des plans stratégiques pour saisir les opportunités spécifiques à chaque acteur.
Site web : http://finthru.wordpress.com/
Livres blancs déjà publiés :
Paiements mobiles :
http://finthru.wordpress.com/2011/08/29/livre-blanc-impact-du-mobile-sur-le-paiement-de-detail/
Nouveaux acteurs du paiement :
http://finthru.wordpress.com/2011/10/24/livre-blanc-impact-des-acteurs-non-bancaires-sur-le-paysage-du-paiement-de-detail/
L’horizon de 3-5 ans correspond à un horizon intermédiaire entre l’horizon de développement qui concerne des activités établies mais présentant un potentiel de développement encore affirmé (Carte bancaire, Banque sur Internet, Bancassurance, Courtage financier,…) et un horizon d’innovation radicale à 10 ans ou plus (Extinction du cash, Extinction des chèques, Monnaies virtuelles, Open Banking Data, Bank As A Service,…).
Dans cet horizon peuvent se développer des activités déjà existantes mais dont le potentiel n’est pas encore affirmé. Le meilleur exemple est constitué par Paypal dont l’activité avait été identifiée comme secondaire par les banquiers il y a 3-5 ans et qui maintenant se disent « si on avait fait Paypal il y a 3 ans… ». Et il ne faut surtout pas penser que Paypal est le seul exemple…
N'hésitez pas à me contacter : [email protected]
24 octobre 2011
Impact des Acteurs Non-Bancaires sur le Paysage du Paiement de Détail (livre blanc Finthru)
Financial Breakthroughs ("Percée en Finance") est une petite structure – à laquelle je suis associé - fondée sur l'accumulation d'une expertise poussée des sujets financiers et bancaires. La production de livre blanc librement distribuable est à la base d'une démarche cherchant à faire partager des synthèses sur les sujets impactant pour le secteur bancaire dans un horizon de 3 à 5 ans. Puis d'accompagner, la réflexion et l'application des plans stratégiques qui permettront de saisir les opportunités qui se présentent.
Si vous désirez aller plus loin ou organiser une présentation en interne à vos équipes, contactez Frédéric Baud à [email protected].
Ce livre blanc “Impact des Acteurs Non-Bancaires sur le Paysage du Paiement de Détail” est le second publié après un premier portant sur “L’Impact du Mobile sur le Paiement de Détail”
Ce livre blanc est librement distribuable sous licence Creative Commons CC-BY-NC-ND, vous pouvez le télécharger à l’adresse http://download.finthru.com/livres-blancs/lb-monnaie-electronique/Impact-des-Nouveaux-Acteurs-Non-Bancaires-sur-les-Paiements-de-Detail.pdf
En voici le résumé :
En 2006, la taille de la masse monétaire M1, utilisée pour les paiements de détails, était de 593,9 milliards d’euro. Avec environ 499 milliards d’euro en dépôt sur des comptes bancaires, cette masse de monnaie scripturale engendrait aux alentours de 5 trillions d’euros de transactions de paiement au travers du système interbancaire.
Depuis une dizaine d’années, le législateur européen a construit les conditions d’entrée de nouveaux acteurs non-bancaires, soumis à des agréments allégés par rapport aux banques qui étaient jusqu’ici les seules à avoir le droit d’opérer des services de paiement. Avec la première directive sur les établissements de monnaie électronique (DME1) datant de 2000, puis de façon plus volontaire avec la directive sur les établissements de services de paiements (DSP) de 2007 et enfin avec la nouvelle version de la directive sur les établissements de monnaie électronique de 2009, la commission a posé le cadre pour une redéfinition concurrentielle de la chaîne de valeur du paiement de détail.
La mise en application en France de ces nouvelles directives a toujours suivi avec un décalage d’au moins 2 ans l’adoption des textes européens. La DME1 était pratiquement restée lettre morte sur le territoire Français, et la DME2 est toujours en attente de transposition. Néanmoins, grâce notamment au passeport Européen, les choses ont commencé à bouger et on peut s’attendre à un impact de ces nouveaux acteurs non-bancaire dans un horizon de 3 à 5 ans.
Malgré la volonté de mise en concurrence, les banques gardent encore de nombreuses fonctions interdites aux nouveaux acteurs : services de paiement bancaires (chèque, virement, prélèvement,..), offre d’épargne ou de crédit. Ces fonctions sont de réels avantages compétitifs au sein de la chaine de valeur du paiement de détail.
Les nouveaux acteurs non-bancaires ont seulement obtenu le droit de venir concurrencer les banques au travers de la détention de monnaie électronique ou de services de flux de paiements. Ils ont en revanche des exigences sur leurs capitaux propres inférieurs à celles demandées aux banques dont la base du métier est la transformation de dépôts en crédits. La dynamique repose donc principalement sur l’ouverture à de petits acteurs, plus agiles de fonctions participant à la chaine de valeur.
L’enjeu est alors pour ces nouveaux acteurs, soit d’importer leur compétence unique acquise sur un autre métier, comme veut le faire Google, soit de développer des nouvelles compétences qui viendraient compléter celles des banques, avant que celles-ci
04 octobre 2011
Nouveaux services de paiement : un paysage concurrentiel en construction
Cet article a été rédigé en collaboration avec SIA Conseil et est publié conjointement sur leur (excellent) blog Finance & Stratégies (le lien est ici).
Les annonces de lancement de moyens de paiement innovants foisonnent dans les medias. Kwixo, Buyster, Pay2you sont autant de nouveaux services venant alimenter un marché en plein développement, dont la motivation est de proposer des solutions de paiement à valeur ajoutée, alternatives aux services traditionnels offerts par les banques. Pour décrypter le développement de ce nouveau marché, nous nous sommes appuyés sur l’étude d’un panel de services innovants proposés par différents acteurs, qui nous permet de dresser un premier état des lieux.
Retour sur la règlementation
Les directives européennes monnaie électronique 1 et 2 (DME 1 et DME 2) de 2000 et de 2009 ainsi que la directive européenne sur les services de paiement (DSP) de 2007 instaurent un cadre règlementaire européen autour des activités d’émission et de gestion de monnaie électronique et de prestation de services de paiement. Ces nouvelles directives ont ouvert le champ au développement d’une large gamme de services de paiement novateurs, en s’appuyant notamment sur de nouveaux acteurs : les établissements de monnaie électronique et les établissements de paiement, qui développent ces services en propre ou en marque blanche.
A cet effet, depuis l'application de la directive sur les services de 2006, la libre prestation de services permet à des offres nationales de s'appuyer sur des licences acquises par des prestataires venant d’autres pays de l'Union européenne, proposant une fonction de paiement à des acteurs tiers qui en assurent la commercialisation et l'intégration de services complémentaires. Mais en laissant à chaque Etat la latitude d’ajuster certaines conditions d’agrément et d’exercice (audits de sécurité, seuils d’opérations, contraintes de KYC…), le régulateur a ouvert la porte à l’utilisation massive de ce passeport européen. Ceci est d’autant plus vrai que les dates de transposition sont parfois très éloignées d’un pays à l’autre. Ainsi, certains acteurs n’hésitent pas à demander un agrément en dehors de leur pays d’origine.
Diversité des offres proposées
On note que les demandes d’agrément viennent majoritairement d’entreprises innovantes dans le domaine de la monétique ou d’Internet. Ces demandes visent à développer des offres variées dans le domaine du transfert de fonds et des flux (virements, prélèvements).
Toutefois, sur un périmètre européen, on constate que les services innovants sont relativement diversifiés en termes :
- De profils règlementaires : les services reposent sur des licences acquises en propre auprès des autorités nationales, bénéficiant de la procédure de passeport européen ou s’appuyant sur une tierce prestation de licence nationale voire européenne. Les procédures de passeport européen et de tierce prestation de service permettent ainsi de démultiplier les initiatives dont le nombre n’est désormais plus borné par la quantité d’agréments distribués par l’autorité de régulation nationale
- D’offres : les offres portent sur des services de micropaiement, de paiement Internet (e-commerce, monétisation d’audience), de paiement mobile, de paiement prépayé, de paiement affinitaire…
- D’acteurs : le profil des acteurs est très varié, des banques (mutualistes pour le moment) aux grandes multinationales spécialisées (télécom, Internet, processeurs) en passant par de petites start-up
Le tableau ci-dessous dresse la synthèse d’une étude que nous avons réalisée sur un panel de 16 services innovants.
En termes de cible, l’essentiel des offres proposées sont développées pour le marché retail (offre de services de paiement pour les particuliers et d’encaissement par les commerçants), ce qui permet de toucher un large public et potentiellement de générer d’importants volumes de transaction rapidement.
Les offres pour les grands corporate ne sont donc pas encore très développées en dehors de l’exemple de Slimpay, proposant un service de gestion de mandat. La pénétration du marché y est plus complexe sur ce segment et les activités de gestion des flux financiers, d’importance stratégique, restent traditionnellement confiées à des acteurs reconnus de premier plan.
Bénéficiant de l’essor de la mobilité et de l’Internet, les nouveaux services de paiement se positionnent comme étant flexibles, peu chers et sécurisants. Ainsi, pour les acteurs bancaires dont les services de paiement traditionnels sont occasionnellement incriminés sur ces aspects, il se pose la question du couplage avec ces services alternatifs dans leur offre bancaire. Cette voie, expérimentée à l’étranger, n’est encore qu’à l’état d’esquisse en France.
Une stratégie de développement de plus en plus basée sur des partenariats
Dans ce marché, en pleine construction et en recherche de nouveaux modèles, aboutissant à un foisonnement d’offres et d’acteurs, peu ont déjà atteint le point mort de leur activité. La construction d’une base client et d’un réseau d’acceptation assez large, ainsi que d’un système de commission à la fois rentable et attractif pour les utilisateurs n’est pas une alchimie facile à mettre en œuvre. Dans un tel contexte, le développement de partenariats permettrait de mutualiser rapidement les savoir-faire et les bases clients / commerçants ainsi que de consolider un marché dont la fragmentation ne peut être viable à long terme.
Contrairement aux idées reçues, présentant l'ouverture du marché des paiements comme une confrontation directe entre les acteurs traditionnels (banques, systèmes cartes, processeurs de paiement) et les nouveaux entrants, la majeure partie des modèles économiques se situent dans une démarche de complémentarité. Celle-ci est souvent nécessaire pour développer de nouveaux services complets, permettre l’accès aux infrastructures, bénéficier de la marque d'un acteur reconnu et réaliser une pénétration du marché efficace.
Evolution à venir
Dans ce paysage très dynamique, des niches restent encore à occuper. Cependant, suite à l’ouverture du marché des paiements, une consolidation est à attendre, au détriment des acteurs les moins bien armés. Cette sélection conduirait à terme à une plus grande sobriété des offres et à l’émergence de « champions » sur chacun des segments considérés. La coexistence d’offres similaires auprès des mêmes commerçants et clients parait peu probable car elle ne permettrait pas de générer les volumes suffisants pour chacun. Dans ce contexte, la proposition d’un parcours client séduisant et efficace dès la phase de recrutement, mais aussi la capacité de rétention et de pérennisation des modèles proposés seront autant de facteurs clés de réussite.
29 septembre 2011
28 septembre 2011
13 septembre 2011
30 août 2011
25 août 2011
01 août 2011
Typologie du financement participatif
J'ai réalisé une session de présentation du financement participatif à "L'Ecole des Banquiers" pour la practice Finance d'OCTO (le 28/07) . Cette présentation est consultable sur slideshare. Cela m'a donné l'opportunité de formaliser ma vision du positionnement des différents acteurs et des différents modèles sous-jacents avec le retour d'expérience de FriendsClear et du suivi du marché sur plusieurs années.
Ma constatation principale est que le financement participatif :
- Repose fondamentalement sur la psychologie des comportements de financement (dans le sens d’investissement, placement) des utilisateurs et notamment sur leur type et leur niveau d'implication dans les projets proposés (le sous-jacent).
- Sont totalement indépendantes des catégories règlementaires (ce qui est logique puisque les catégories règlementaires ne reposent pas sur la psychologie des utilisateurs).
Cette remarque peut paraitre triviale mais les produits financiers traditionnels font abstraction de la psychologie des utilisateurs et se restreignent à une logique financière évacuant en “externalités” toutes autres composantes de décision (notamment des critères de développement durable, de socialement responsable, d’éthique ou de philanthropie considérés comme “marketing” par les financiers).
Dans le financement participatif, un lien direct est établi entre le financement accordé et le projet (ou l'actif sous jacent) financé. Ce "produit" permet donc une implication plus forte de l'utilisateur qui peut jouer à deux niveaux :
- Implication projet
- Implication financière
L'implication projet repose sur le choix du projet (ou l'actif sous jacent) pour ses caractéristiques propres indépendamment de toute considération financière. Cela peut reposer sur la localisation (région, ville), le secteur d'activité, le profil du porteur de projet (jeune, femme, personne en réorientation professionnelle,…), le type du projet (développement durable, solidaire, innovation, culturel,…), le projet lui-même dans son unicité, son potentiel de développement, une empathie pour le porteur de projet, etc… Cette possibilité de choix au niveau le plus fin de granularité est n'est offerte que par le "produit financier" financement participatif.
L'implication financière repose sur le choix du projet (ou l'actif sous jacent) pour ses caractéristiques financières (risque, rendement) mais là encore à un niveau de granularité supérieur à tous autres produits financiers. L'utilisateur a la possibilité d'exercer son choix afin de se constituer un portefeuille de projets (d'actifs) ayant les caractéristiques financières (risque, rendement) recherchées. Il peut exercer ses facultés pour identifier et exploiter les critères qui lui permettront de sélectionner les actifs aux meilleures performances.
A travers ce critère d'implication projet et financière, une première catégorie oppose les modèles "non basés sur le profit" (implication projet forte et implication financière faible) des modèles basés sur le profit (implication projet forte ou faible et implication financière forte).
La catégorie "non basés sur le profit" regroupe plusieurs modèles :
- Financement sans taux d'intérêt de projets d'entrepreneurs dans les pays en voie de développement (Kiva, Babyloan, MicroWorld,…)
- Financement en échange de contributions du projet (places en avant première de concert, bonus et "making of" du projet, édition limitée, exemplaires du produit réalisé,…) (Ulule, Babeldoor,…).
- Financement en coproduction d'un artiste ou production artistique avec des composantes contributives et de "sponsoring" (places en avant première de concert, édition limitée,…) (My Major Company, People For Cinema, My Show Must Go On, Tous Coprod,…).
L'implication projet repose sur un mécanisme psychologique d'adhésion à une "cause" similaire à celui des souscriptions publiques utilisées notamment dans la presse (qui s'appuyait en cela dans son pouvoir de mobilisation de masse).
On retrouve la même notion d'un montant du ticket minimum de financement faible afin de le rendre accessible au plus grand nombre et de valider l'opportunité du projet par cette adhésion de masse.
Cette logique d'adhésion de masse conduit néanmoins à limiter la récurrence des financements apportés par chaque utilisateur (qui ne retrouvera pas forcement d'autres projets à "adhérer" ou sera satisfait d’une seule “cause”) ainsi que le montant unitaires de chaque financement apporté et au final le montant moyen du ticket moyen (annuel) par utilisateur est faible. Le problème de ce modèle est donc de se rentabiliser avec beaucoup de transactions unitaires de faible montant et des besoins constants d'acquisition de nouveaux utilisateurs.
L'implication financière est faible car ce n'est pas le critère de choix et, eu égard aux montants limités de chaque utilisateur, il n'est pas possible d'y appliquer une logique financière (pour une mise de 25€, 100% de rendement ne rapportera au final que 50€).
A l'opposé de ce premier modèle, le modèle basé sur le profit repose sur l'implication financière des utilisateurs et cela les conduit à engager des montants moyens (annuel) par utilisateur beaucoup plus important. Les montants unitaires minimum des tickets peuvent être aussi à des niveaux faibles (bien que supérieur), il s'agit là surtout d'une logique d’adoption "try & buy" pour proposer un ticket d'entrée faible avec une logique d'augmentation des tickets unitaires et de récurrence des financements sur la période.
A partir de là, trois modèles distincts doivent être, à mon avis, différenciés en fonction de l'implication projet des utilisateurs :
- Le modèle "Activiste" fondé sur le choix de projets spécifiques ayant fait l'objet d'une analyse préalable assez similaire au modèle du "business angel"
- Le modèle de "Portefeuille" où l'utilisateur sélectionne automatiquement des projets en fonction de caractéristiques qu'il établit (à la fois les traditionnelles caractéristiques financières de risque / rendement mais aussi de localisation, de type de projet, d'exclusion de certaines caractéristiques,…) avec la possibilité de revoir l'ensemble des projets "préselectionnés" et de faire un "Go / No Go" pour chacun d'eux.
- Le modèle de "Fonds" où les projets (actifs sous-jacents) sont regroupés dans des "packages" aux caractéristiques financières déterminées que les utilisateurs peuvent sélectionner. Ce modèle apporte une mutualisation des pertes éventuelles à l'intérieur de chaque package mais ne permet généralement pas d'avoir une traçabilité unitaire des projets (actifs sous-jacents).
Le modèle "activiste" est logiquement celui des "business angel" participatif qui interviennent en capital comme le fait Wiseed (et comme le faisaient FaisonsAffaires et Investigo aujourd'hui arrêtés). C'est aussi le modèle de FriendsClear où les utilisateurs choisissent les projets et touchent la quote part correspondante des échéances (capital + intérêt) des financements mis en place sous forme de prêt. C'est aussi le modèle de certains utilisateurs de My Major Company qui ont une logique et un comportement financier et qui y financent des montants importants dans une perspective de gain et non de "sponsoring" (les 2 types de comportement “sponsoring” ou “financier” sont possibles chez My Major Company).
Le modèle de portefeuille est celui mis en œuvre par les acteurs américains leaders historiques du P2P Lending (financement participatif sous forme de prêts souvent –incorrectement – traduit en “prêts entre particuliers) comme Lending Club (15M$ prêts/mois, lancé en 2007) et Prosper (4M$ prêts/mois, lancé en 2006). C'est aussi ce modèle que les analystes de la Deutsch Bank considèrent comme l'avenir du P2P Lending du fait de ses possibilités d’automatisation ("Welcome to the machine" est le titre de leur étude) et permettant une plus grande démocratisation du modèle.
Le modèle de fonds est celui initié par Zopa en Angleterre et qui lui réussit bien (8M$ prêts/mois, lancé en 2005). C'est le modèle le moins "participatif" qui se rapproche plus d'un modèle "Désintermédié low cost" pour offrir des actifs de prêts personnels à haut rendement à des investisseurs.
Le tableau ci-dessous reprend ces éléments :
Ces catégories d'usage qui viennent d’être listées ne recouvrent pas du tout les catégories définies par la règlementation et notamment les distinctions entre :
- Investissement en capital ou en prêt, voire contrat de coproduction s’assimilant à une commandite pour My Major Company
- Titrisation, détention en direct, financement adossé
- Avances remboursables, don, créance
- Financement, refinancement.
Pourquoi ?
Parce que ces catégories règlementaires ne recouvrent pas la manière dont les gens appréhendent le financement participatif :
- Ils ne sont pas intéressé par la manière dont le financement va être mis en place (capital, prêt, contrat de coproduction) mais uniquement par le financement du projet
- Ils sont indifférents au fait qu'il s'agissent d'un financement préalable ou d'un refinancement de projet déja financé au préalable.
Pourquoi cela peut-il poser problème ?
Parce que les catégories règlementaires sont censées apporter un cadre de compréhension des mécanismes financiers à destination du public. Par exemple :
- Le capital est censé être un placement risqué à fort rendement
- Le prêt est censé être un placement peu risqué à faible rendement.
De ce “cadre de compréhension” découlent la manière dont la règlementation traite chaque catégorie :
- La collecte de fonds en capital entraine des contraintes fortes en terme d’information des investisseurs et un processus d’incorporation des fonds contraignant mais d’une très grande latitude une fois ces étapes franchies (les investisseurs sont censés savoir les risques qu’ils prennent). C’est ce qui explique que des institutions, très loin du modèle du “business angel” ou du “venture capitalist” comme Terre de Liens émettent des titres d’Offre au Public de Titres Financiers (OPTF) pour collecter des fonds (notice AMF).
- La collecte de fonds pour du financement sous forme de prêt nécessite moins de contraintes et est plus facile à mettre en oeuvre mais se révèle très contraignante à la suite du fait de la présomption de faible risque qui doit être maintenue dans l’utilisation faite des fonds.
- La collecte de fonds pour la coproduction est facilité mais elle ne s’applique qu’à des usages très limités.
Le tableau suivant reprend ces points :
| Caractéristiques | Contraintes de collecte des fonds | Contraintes de mise en œuvre du financement du projet | Contraintes de contrôle de l'utilisation | |
| Capital | Risque fort | Fortes | Fortes | Faibles |
| Rendement fort | ||||
| Prêt | Risque faible | Faibles | Faibles | Fortes |
| Rendement fort | ||||
| Coproduction | Risque très fort | Faibles | Faibles | Faibles |
| Rendement très fort |
Il se manifeste là une incohérence entre le “cadre de compréhension” traditionnel et les nouveaux modèles de financement, par exemples :
- Les fonds de microfinance sont interdits en France car les actifs qu’ils financent en prêt sont considérés comme trop risqués
- Les financements collectés en capital par des institutions telles que Terre de Lien ne présentent pas le caractère d’actifs risqués à haut rendement associé au processus d’investissement en capital
- Les financements en microcrédit (-25.000€ selon la définition européenne) effectués en prêts sont bien des financements risqués mais en toute connaissance de cause de ceux qui les financent.
Le problème principal des nouveaux modèles de financement est donc celui de leur adoption et notamment par rapport au “cadre de compréhension” traditionnel (mais ça, on le savait déja !).
21 juin 2011
Productivité et organisation des activités collaboratives
Je viens juste d'écrire un billet sur ce sujet mais après avoir échangé avec différents interlocuteurs, je me suis aperçu que beaucoup de points méritaient des précisions. Remettons donc le billet sur l'ouvrage !
Notamment je ne voudrais pas passer pour le Don Quichotte de l'email face aux réseaux sociaux d'entreprise alors qu'il y a un consensus (voir cette table ronde Télécom ParisTech) sur le fait :
- qu'il faut extraire de l'email tout un ensemble d'activités collaboratives qui sont bien mieux gérées par des Réseaux Sociaux d'Entreprise et des infrastructures collaboratives d'entreprise.
- mais que l'email conserve toute sa place dans la panoplie des outils d'entreprise pour de nombreux usages non couverts par les RSS.
- Et que les RSS et l'email ont aussi à être positionnés par rapport aux autres outils d'entreprise (gestion documentaire, CRM, applications métiers "collaboratives" par exemple de gestion de cycle de vie produit).
Quel est le problème fondamental sous-jacent à l'évolution de l'email et du collaboratif ?
Le problème fondamental est celui de la productivité de "knowledge workers". Les activités traditionnelles de production et de services (distribution, transport, entretien,…) s'insèrent bien dans le modèle de productivité taylorien (formalisation, spécialisation, instrumentation,..) . Il n'en n'est pas de même des activités de prestation ou de support intellectuelles qui échappent largement à la rationalisation taylorienne du fait de caractéristiques de diversité, d'évolutivité, de "contextualisation", de variabilité, etc.
Dans le modèle de maturité des connaissances de Nonaka, ces activités restent essentiellement à l'étape initiale de connaissance tacite :
source : http://informationr.net/ir/8-1/paper142.html / Nonaka I., 1994, A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, vol 5, n°1, february 1994
Les niveaux de maturités du modèle correspondent assez bien avec les niveaux de "l'activité collaborative" :
| Connaissance tacite | Connaissance explicite | Connaissance intégrée / internalisée ("Embedded" or "Embodied") |
| Personne, interpersonnel | Groupe, Communauté | Entreprise |
| Activité non structuré | Processus semi-structuré | Processus structuré d'entreprise |
| Diversité de pratiques | Standardisation | "One best practice" |
| Non prescriptif | Faiblement prescriptif | Fortement prescriptif |
| Non managé | Managé (indicateurs, modèles) | Managé intégré |
| Non spécialisé | Spécialisé | Fortement spécialisé |
| Non formalisé | Formalisé | Fortement formalisé |
| Réseau social d'entreprise, Collaboration et partage documentaire | Solution de processus d'entreprise (ERP, CRM, Gestion documentaire, Gestion du cycle de vie produit,…) |
Quelles conclusions en tirer ?
- Il n'y a aucun raison que les activités intellectuelles ne suivent pas le même cycle de maturité et ne puissent pas bénéficier d'amélioration de leur productivité.
- Le développement des Réseaux Sociaux d'Entreprise et des solutions de collaboration montrent que cette évolution est en cours.
- Les Réseaux Sociaux d'Entreprise et les solutions de collaboration ont-elles-mêmes vocation à être remplacées par des solutions métiers plus spécialisées à mesure que l'activité progresse dans son cycle de maturité.
- Ce n'est pas un problème d'outil, c'est avant tout un problème de maturité des pratiques. Pour automatiser il faut savoir quoi automatiser. Les solutions informatiques ne sont que des moyens de capitaliser des usages qui auront été préalablement muris (y compris à l'extérieur de l'entreprise avec des usages consommateurs).
- A l'inverse, lorsque les usages ne sont pas stabilisé, il faut laisser l'initiative aux utilisateurs et donc disposer de solutions permettant l'expérimentation.
De quels usages parle t-on ?
Les entreprises développent de nouvelles pratiques de gestion, les nouveaux usages grand public fertilisent les entreprises, et les scénario d'usage à développer sont déjà là :
- Dans les usages quotidiens (gérer le flux de ses messages et autres, s'informer, rechercher de l'information, organiser une réunion, partager des informations ou des ressources, développer son réseau,…)
- Dans les nouveaux modes de gestion : par projet, participative, logique de prototypage et d'amélioration continue, développement du "do it yourself" (consommation à la carte, gestion personnelle, responsabilisation) dans les activités (gestion du temps, gestion de la formation, suivi d'évaluation, processus administratif,...)
- Dans les nouvelles pratiques d'entreprise : Qualité (TQM), Lean Management, Six Sigma, Innovation, Développement durable,...
La superposition des différents niveaux
Le cycle de maturité est-il la seule grille de lecture de l'évolution de l'email et du collaboratif ?
Non car il s'agit d'un vision très "centrée entreprise" où chaque niveau (utilisateur, communauté, entreprise) est vu comme des activités à piloter par l'entreprise pour garantir sa performance.
En réalité ces différents niveaux (personnel, communauté) présentent une autonomie propre indépendamment de l'entreprise. Ce sont des "fournisseurs" de l'entreprise et, en tant que tel, ils ne peuvent être gérés totalement dans le système d'information de leur "client" (l'entreprise) - car cela les contraindrait trop dans une logique qui n'est pas forcement la leur -.
Un utilisateur personnel a besoin de pouvoir gérer sa "sphère relationnelle et d'information personnelle" indépendamment de l'entreprise, de développer des activités qui ne seront peut être jamais contributive de l'entreprise ou qui le seront un jour mais sans que l'on n'ai pu déterminer comment au moment ou elles ont été initiée. Il en est de même d'une communauté. Se développer soi-même et contribuer à l'entreprise peuvent être des logiques non exclusivement jointes (elles ne doivent néanmoins pas être totalement disjointes). Passer du temps à échanger à la machine à café peut profiter à l'entreprise...ou ne pas lui profiter.
A l'inverse, cela ne veut pas dire que ces activités personnelles ou communautaires doivent échapper à toute rationalisation, à toute mutualisation ou à toute possibilité de mobilisation par l'entreprise (ce qui était la position traditionnelle du management : je ne gère pas ce que je ne sais pas gérer, je ne fais que spécifier des résultats attendus).
Il y a donc une logique de rationalisation via le cycle de maturité mais se superpose à cette logique une autre d'autonomie de développement et de "contribution" entre les différents niveaux.
- L'activité relationnelle et d'échanges personnelle reste essentiellement centrée sur l'email.
- La partie concernant les relations de groupe et de communauté d'entreprise a vocation à migrer vers un RSE.
- Les éléments de référence pour l'entreprise ont vocation à être intégrés dans une infrastructures de collaboration ou des logiciels d'entreprise à partir des RSE.
- Il est, par contre, plus difficile d'intégrer directement des éléments entre ma partie personnelle et la partie d'entreprise comme l'illustre l'éternelle problème de gestion des contacts d'entreprise dans les outils CRM (seules 16% des entreprises réussissent à utiliser leurs contacts internes comme source de contacts marketing - voir cet article)
Il existe même à mon avis un autre niveau : le groupe implicite entre la personne et le groupe constitué / communauté. C'est-à-dire le groupe qui se forme et s'entretient autour d'une relation implicite sans jamais se constituer comme tel. Ce sont des groupes instantanés non pas basés sur une déclaration explicite d'appartenance mais l'acquisition du statut de membre à travers l'activité réalisée. Cette notion de groupe implicite est développée par de nouvelles startups comme Path, Frid.ge, Color, Instagram.
Sur le concept de graphes sociaux implicites voir :
Comment se positionnent les Réseaux Sociaux d'Entreprise par rapport aux infrastructures collaboratives et aux solutions d'entreprise ?
Les RSE et les infrastructures collaboratives et solutions d'entreprise (CRM, Gestion documentaire, Gestion cycle de vie produit,…) n'ont pas les mêmes fonctions. Les 1er sont centrés sur les contacts et les liens tissés entre ces contacts, les seconds sur des "objets" gérés par l'entreprise (client, document, produit,…). Il est tout à fait possible de rajouter une couche "sociale" sur des infrastructures collaboratives et solutions d'entreprise mais l'approche restera différentes.
En fait, ce que nous apprend l'échec de la gestion des connaissances, c'est que l'on ne gère pas et que l'on accède pas directement aux connaissances comme des objets (hors connaissances techniques ou modélisées). Ce sont des personnes qui gèrent et donnent accès aux connaissances (voir ce premier et ce second article). Ce sont donc elles qu'ils faut rechercher et à qui il faut donner les moyens de favoriser leur "visibilité" et leur "accessibilité".
Dans les années 2000, j'ai vu quantité d'intranet géant avec une très grande profondeur d'information mais dans lesquels...on ne trouvait jamais rien de pertinent ! Il n'y a pas de raison que cela ait fondamentalement changé y compris avec l'introduction de technologie plus performante de recherche car la masse d'information s'est accrue en parallèle (hors recherche spécialisée sur des corpus d'information spécialisés).
Les personnes sont la clé de l'accès aux connaissances : à partir d'une personne identifiée sur un sujet, il est possible d'obtenir les contributions liées et les autres personnes liées. Ce qui vaut pour la recherche vaut aussi pour "filtrer" le flux constant d'information que nous recevons.
Dans cette approche sociale, les RSE favorisent la mise en visibilité des personnes, la collecte de leurs contributions et la participation aux interactions interpersonnelles (les "conversations" au sens large).
A coté de cela, les infrastructures collaboratives et solutions d'entreprise manipulent les données utilisées dans les processus et les référentiels d'entreprises indépendamment de toute référence à des personnes.
Il faut plutôt voir chacune des familles d'outils comme des infrastructures de service qui peuvent être composées les unes avec les autres. Cette complémentarité est illustrée par le développement de l'intégration entre fournisseurs :
- Jive (RSE) et Alfresco (gestion de contenu)
- Jamespot (RSE) et Update (CRM)
- BlueKiwi (RSE) et Dassault Systemes (Gestion du cycle de vie produit)
- BlueKiwi (RSE) et Microsoft SharePoint, EMC Documentum, Alfresco, Google Docs (gestion documentaire)
- Par ailleurs, les grands acteurs de l'infrastructure collaborative (Microsoft avec Sharepoint, IBM avec Lotus Connection notamment) complètent leurs solutions de fonctionnalités RSE.
20 mai 2011
02 mai 2011
12 avril 2011
14 mars 2011
15 février 2011
14 février 2011
07 février 2011
15 janvier 2011
09 janvier 2011
FriendsClear, pionnier français de la finance participative sur internet, represente la France à l’occasion du premier FINOVATE EUROPE
Le 1er février 2011 se tient à Londres la première édition européenne de la conférence FINOVATE, rendez-vous mondial des entreprises les plus innovantes en matière de finances 2.0. Seule entreprise française ayant l’honneur d’être sélectionnée, FriendsClear y présentera sa toute dernière innovation en matière de finance participative sur internet.
“Finovate is the celebration of finance and money from the Silicon Valley perspective”
Orchestré par Jim Bruene, l’éditeur du Online Banking Report, FINOVATE est un cycle biannuel de conférences qui se tient depuis 2007 à San Francisco et à New York. FINOVATE est l’occasion unique pour le monde de la finance et des investisseurs, cabinets de conseils et de prospective, experts et journalistes, de découvrir et évaluer les applications les plus récentes des entreprises les plus créatives dans le domaine de la « finance sur internet » pour les particuliers et les entreprises.
Pour la première fois en Europe
C’est Londres qui accueillera la première édition hors du territoire américain, lors d’une journée marathon de présentations et de rencontres. Chris Skinner, président du Financial Services Club, club anglo-saxon de prospective dans le domaine financier, sera l’hôte de cet évènement.
FriendsClear, seul site européen de finance peer-to-peer sélectionné, représente la France
Jean-Christophe Capelli, Co-Fondateur de FriendsClear, a proposé la candidature de FriendsClear auprès du FINOVATE dont il a suivi l’ensemble des travaux depuis la création. Un dossier particulièrement simple et innovant qui a été remarqué puis sélectionné pour prendre part au cycle de présentations de cette première. FriendsClear fera part de nouvelles fonctionnalités liées au crédit de particulier à particulier avec, notamment, une nouvelle version de son « lender dashboard », le tableau de bord internet destiné aux prêteurs en ligne.
7 minutes pour convaincre
Chaque entreprise se présente sur scène sous forme de démo. Elle a 7 minutes pour convaincre l’auditoire de la pertinence de son modèle et de son caractère disruptif. Au public d’élire les trois meilleures présentations.
Des compétiteurs d’avant-garde
Aux côtés de FriendsClear, 29 entreprises spécialisées dans les domaines suivants : paiement et micro paiement, sécurité, authentification, identité numérique, bourse et banque en ligne, comparatifs, gestion de finances personnelles, comptabilité, fidélisation et acquisition de clientèle,via des applis internet et mobile. Originaires des Pays-Bas, USA, Grande-Bretagne, Allemagne, Espagne, Suède, Australie, Singapour, Hongrie et Russie. Toutes peuvent attendre de leur participation au FINOVATE EUROPE 2011 un rayonnement international exceptionnel.
http://finovate.com/europe2011/presenters.html
FINOVATE est aujourd’hui l’observatoire des tendances en matière d’usages et de solutions pour l’ensemble de l’industrie
http://finovate.com/europe2011/about.html
FriendsClear est le premier site internet français de prêts directs d’argent entre particuliers.
FriendsClear met en relation et accompagne, via internet, les particuliers qui ont des besoins de financement (de 3 000 à 25 000 €) pour leurs projets professionnels avec des particuliers qui leur prêtent de l’argent.
Lancée en octobre 2008 par cinq anciens dirigeants du Web Studio d’Arthur Andersen, FriendsClear est une société française indépendante, détenue par ses cinq fondateurs, trois business angels et des investisseurs particuliers. Pour les opérations bancaires de prêts et de placements, FriendsClear bénéficie du partenariat technique du Crédit Agricole. L’entreprise compte aujourd’hui 10 collaborateurs, expérimentés dans les domaines des services financiers innovants, du marketing web et de l’animation de communautés d’internautes.
Plus d’informations :
http://twitter.com/friendsclear
Contact : Jean-Christophe Capelli / [email protected] / 06 14 73 23 46
Contact Presse : Catherine Wendell / [email protected] / 06 64 38 47 64
Communiqué de presse (PDF) : http://www.friendsclear.com/?q=system/files/FriendsClear_Comm%20Presse_Finovate_Fev2011.pdf
Espace Presse : http://www.friendsclear.com/dossier-de-presse-0#node-43805
Revue de Presse : http://www.friendsclear.com/revue-de-presse
04 janvier 2011
15 novembre 2010
10 octobre 2010
03 octobre 2010
30 août 2010
16 août 2010
26 juillet 2010
11 juillet 2010
24 juin 2010
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